Über uns

Aus einer persönlichen Geschichte ist ein gemeinsames Projekt geworden.

Katharsis.369 hat als persönliche Suche angefangen. Aus Fragen über Neurodivergenz, Beziehungen, Macht, Regulation und die eigene Biografie wurden Recherche, Werkzeuge, Software und irgendwann ein Team.

Heute arbeiten wir nicht daran, dass eine Person möglichst überzeugend klingt. Wir versuchen, Entscheidungen, Widersprüche, Verantwortung und Unsicherheit so sichtbar zu machen, dass das Projekt auch dann nachvollziehbar bleibt, wenn wir selbst danebenliegen.

Das Team Woher das kam

Entwicklung

Wie aus Ich Wir wurde

Am Anfang war katharsis.369 sehr eindeutig meine Geschichte. Ich habe versucht zu verstehen, was in meinem eigenen Leben zusammengehört, welche Erklärungen tragen und wo ich mir selbst vielleicht zu sicher war.

Je größer daraus INNENSCHAU, die Fachrecherche, die Website und später die KATHARSIS WORKBENCH wurden, desto offensichtlicher wurde aber auch etwas anderes: So ein Projekt sollte nicht nur von der Perspektive einer einzigen Person abhängen.

Das Team ist nicht am Reißbrett entstanden. Menschen kamen über Gespräche, Widerspruch, praktische Hilfe, technische Fragen, Community, Entscheidungen und gemeinsame Arbeit dazu. Aus „mein Projekt“ wurde Schritt für Schritt ein gemeinsamer Arbeitszusammenhang.

Das ändert nichts daran, dass manche Ideen, Texte und Grundentscheidungen bei mir begonnen haben. Es ändert aber sehr viel daran, wie sie heute geprüft, weiterentwickelt und praktisch umgesetzt werden.

Das Team

Verschiedene Zugänge. Sichtbare Verantwortung.

Wir sind kein Team aus austauschbaren Jobtiteln. Jeder von uns kommt über einen anderen Zugang ins Projekt und trägt an anderen Stellen Verantwortung.

Ursprung · Konzeption · Produkt & Forschung

Laurin

Katharsis.369 ist aus Laurins eigener biografischer und fachlicher Recherche entstanden. Er verantwortet heute vor allem die konzeptionelle Architektur, große Teile der Produktentwicklung, die Verbindung zwischen Website, INNENSCHAU, Fachrecherche und Dokumentation sowie einen Teil der strategischen Entscheidungen.

Seine Rolle ist damit größer als die eines Autors, aber sie ist nicht die eines unantastbaren „Visionärs“. Entscheidungen sollen begründbar bleiben, Widerspruch ist ausdrücklich Teil der Arbeit und die ausführliche persönliche Geschichte bleibt getrennt auf der Seite „Über mich“.

Laurins Geschichte

Wirtschaftlichkeit · Community · Umsetzung

Robby

Robby ist nicht über eine Stellenausschreibung oder einen festen Plan ins Projekt gekommen. Wir haben uns über Instagram kennengelernt und irgendwann einfach immer mehr miteinander geschrieben. Er verfolgte die Entwicklung in den Stories, fragte selbst nach, woran Laurin eigentlich arbeitete, und bekam INNENSCHAU und die dahinterliegende Idee erklärt.

Einen einzelnen Moment, an dem aus Interesse plötzlich Mitarbeit wurde, gab es eigentlich nicht. Robby nennt es selbst einen „Selbstläufer“. Irgendwann war er nicht mehr nur jemand, mit dem über das Projekt gesprochen wurde, sondern jemand, der daran mitdachte.

Heute bringt Robby vor allem die Fragen ein, die aus einer guten Idee irgendwann etwas Tragfähiges machen müssen: Was kostet das? Was können wir uns leisten? Wie finanzieren wir Entwicklung? Wie organisieren wir sie? Und wie erreichen wir Menschen, ohne ihnen etwas aufzuschwatzen?

Seine Schwerpunkte liegen bei Kommerzialisierung, Budgetplanung und Community Building. Community bedeutet für ihn dabei nicht einfach Reichweite oder Publikum. Beteiligung entsteht dort, wo Menschen sich aus eigenem Antrieb mit ihrer eigenen Perspektive einbringen wollen.

Aus seiner bisherigen Arbeit bringt er Erfahrung aus leitenden Tätigkeiten in der Gastronomie, Organisation und Personalverantwortung mit. Gleichzeitig gehört er zu denen im Team, die sehr deutlich sagen, wie wir nicht vermarkten wollen: keine manipulativen Funnels, kein künstlich glattpoliertes Bild und keine Begeisterung, die erst durch Druck erzeugt werden muss.

Seinen Platz im Projekt beschreibt Robby selbst einfacher:

„Ich bin der Motivator, immer voller Elan für das Projekt.“

Die drei Begriffe, mit denen er seinen Beitrag verbindet, sind Integrität, Authentizität und Beständigkeit.

„Sowas Bahnbrechendes hab ich noch nie gesehen.“

Technik · Infrastruktur · Realitätscheck

Chris

Chris und ich kennen uns seit 2011. Der erste Kontakt entstand über Musik. Ich hatte ihn wegen seiner Arbeit angeschrieben, wir verstanden uns ziemlich schnell und kurze Zeit später war er Teil eines meiner damaligen Bandprojekte. Dass wir mehr als ein Jahrzehnt später gemeinsam an einem völlig anderen Projekt arbeiten würden, war damals nicht absehbar. Der Übergang ins heutige Team war ähnlich wenig geplant. Chris stellte Fragen, brachte eigene Ideen ein und merkte irgendwann, dass daraus nicht nur Gespräche über das Projekt wurden, sondern konkrete Beiträge dazu. Für ihn selbst beschreibt sich dieser Übergang eher als etwas, das einfach passiert ist.

Heute ist Chris für mich vor allem einer der ersten Realitätschecks im Team. Wenn eine neue Idee entsteht, interessiert ihn nicht nur, ob sie spannend klingt. Er fragt, welche Funktionen tatsächlich gebraucht werden, was sich daraus praktisch machen lässt und wo technische, rechtliche oder sicherheitsrelevante Grenzen liegen. Eine Idee wird dadurch nicht automatisch schlechter. Sie muss nur aushalten, dass jemand genauer hinschaut.

Beruflich arbeitet Chris als Systemadministrator im wissenschaftlichen Forschungsumfeld. Dort beschäftigt er sich unter anderem mit virtueller Serverinfrastruktur, Netzwerken und den technischen Problemen, die im laufenden Betrieb zwangsläufig entstehen. Diese Perspektive fließt auch in katharsis.369 ein. Gerade weil wir bei INNENSCHAU langfristig mit sehr persönlichen Daten und komplexen Systemen arbeiten wollen, reicht es nicht, nur Funktionen zu entwickeln. Es muss genauso gefragt werden, wie diese Funktionen technisch getragen, abgesichert und langfristig vernünftig betrieben werden können.

Sein Blick auf das Projekt ist dabei bewusst nicht nur technisch. Chris beschreibt sich selbst als neugierig und lösungsorientiert, mit einem starken Bedürfnis danach, Ungereimtheiten zu verstehen. Wenn etwas nicht zusammenpasst, wird daraus meistens erst einmal eine Frage. Diese Haltung hat bereits konkrete Spuren in INNENSCHAU hinterlassen, etwa bei der Berücksichtigung von Namen aus anderen Schriftsystemen sowie bei Ergänzungen zu BERUFSSCHAU und TEAMSCHAU.

Auch bei Kritik im Team ist seine Position ziemlich eindeutig. Es soll nicht darum gehen, wer recht hat. Entscheidend ist, ob aus einer Diskussion ein Erkenntnisgewinn entsteht und das Produkt danach besser ist. Chris formuliert das selbst mit „Fight the game, not the player“. Ideen dürfen hart geprüft werden, ohne dass daraus ein persönlicher Konflikt werden muss. Genau diese Trennung brauchen wir bei einem Projekt, in dem ständig sehr unterschiedliche Perspektiven aufeinanderstoßen.

Gleichzeitig gehört für ihn zur wirtschaftlichen Seite des Projekts eine klare Grenze. katharsis.369 soll langfristig wirtschaftlich funktionieren und darf damit auch Geld verdienen. Es soll aber kein Selbstzweck werden und keine Menschen ausnutzen. Niemand im Team soll sich für das Projekt verschulden oder sein eigenes Leben dafür beschädigen, und ein Produkt muss am Ende einen realen Nutzen für echte Menschen haben. Chris beschreibt katharsis.369 deshalb als Gegenentwurf zu Datenkraken, Gurus und Ausbeutung, ohne daraus eine grundsätzliche Ablehnung von wirtschaftlichem Erfolg zu machen.

Neben der Technik begleitet ihn Musik schon lange. Er spielt mehrere Instrumente und genau über diesen Bereich haben sich unsere Wege ursprünglich gekreuzt. Alte Projekte möchte er dabei bewusst nicht zur öffentlichen Referenzliste machen. Ein Teil dieser Vergangenheit darf einfach Vergangenheit bleiben.

„Abseits der ausgetretenen Pfade liegt mein eigener Weg.“

Der Satz passt für mich tatsächlich ziemlich gut zu seiner Rolle im Team. Chris ist nicht derjenige, der jede neue Idee sofort größer machen möchte. Er ist häufig derjenige, der wissen will, ob sie auch dann noch funktioniert, wenn man genauer hinsieht.

Arbeitsweise

Wie wir arbeiten

katharsis.369 ist inzwischen kein Projekt mehr, an dem eine einzelne Person einfach nur ihre eigenen Ideen abarbeitet. Je größer INNENSCHAU, die Workbench und die anderen Bereiche geworden sind, desto deutlicher wurde, dass unterschiedliche Entscheidungen auch unterschiedliche Perspektiven brauchen. Technische Infrastruktur, wirtschaftliche Tragfähigkeit, Produktarchitektur, Inhalte und fachlich sensible Themen lassen sich nicht sinnvoll aus einer einzigen Rolle heraus beurteilen.

Das bedeutet nicht, dass bei jeder Frage alle dieselbe Aufgabe haben. Chris schaut aus einer technischen und infrastrukturellen Perspektive auf Dinge und fragt häufig sehr früh, ob eine Idee unter realen Bedingungen überhaupt funktioniert. Robby beschäftigt sich stärker damit, wie aus einer guten Idee etwas wirtschaftlich Tragfähiges werden kann, wie Community entsteht und wie Dinge tatsächlich umgesetzt werden. Meine eigene Rolle liegt weiterhin sehr stark in Produktidee, Architektur, Forschung und der inhaltlichen Entwicklung. Gerade dadurch entstehen zwangsläufig unterschiedliche Einschätzungen.

Ich halte das inzwischen für einen Vorteil. Wenn eine Idee nur funktioniert, solange niemand genauer nachfragt, ist sie wahrscheinlich noch nicht besonders gut. Wir versuchen deshalb, Kritik nicht danach zu bewerten, ob sie angenehm formuliert ist oder ob sie gerade in den bestehenden Plan passt. Entscheidend ist, ob sie sachlich etwas sichtbar macht, das wir vorher übersehen haben.

Das gilt auch innerhalb des Teams. Widerspruch ist kein persönlicher Angriff und Zustimmung kein Loyalitätstest. Wir können bei einer technischen Lösung, einer Produktentscheidung oder einer wirtschaftlichen Frage ziemlich unterschiedlicher Meinung sein, ohne daraus automatisch einen Konflikt über die Person zu machen. Chris beschreibt diese Haltung mit „Fight the game, not the player“. Für mich trifft das ziemlich gut, was ich mir für solche Diskussionen wünsche. Eine Idee darf hart geprüft werden. Die Person dahinter muss deshalb nicht verteidigt oder angegriffen werden.

Trotzdem möchte ich Zusammenarbeit nicht künstlich als vollkommen harmonischen Prozess darstellen. Menschen haben unterschiedliche Arbeitsweisen, Belastungsgrenzen und Vorstellungen davon, was gerade Priorität haben sollte. Manche Entscheidungen entstehen schnell, andere brauchen mehrere Runden. Gerade in einem Projekt, das sich ständig verändert, kann es auch vorkommen, dass eine frühere Entscheidung später wieder geöffnet wird.

Für mich ist wichtig, dass solche Änderungen nicht als Schwäche behandelt werden. Wenn neue Informationen zeigen, dass eine bestehende Lösung schlechter ist als gedacht, sollte sie sich verändern dürfen. Dasselbe gilt für Kritik von außen. Eine Rückmeldung wird nicht deshalb weniger relevant, weil sie von jemandem kommt, der das Projekt nicht kennt oder ihm grundsätzlich skeptisch gegenübersteht. Entscheidend ist, ob daran etwas überprüfbar ist.

Bei fachlich sensiblen Themen endet unsere interne Zuständigkeit außerdem bewusst früher. Wenn es um medizinische, therapeutische, diagnostische oder andere Bereiche geht, in denen eine Entscheidung echte Folgen für Menschen haben kann, reicht es nicht, wenn wir intern eine Lösung überzeugend finden. Dort braucht es Menschen, die diese Themen professionell verantworten und uns auch sagen können, dass etwas so nicht funktioniert.

Genau deshalb beziehen wir zunehmend Fachpersonen bereits während der Entwicklung ein. Nicht nur, um später ihren Namen unter eine fertige Funktion zu setzen, sondern weil ihre Perspektive beeinflussen soll, was überhaupt gebaut wird und wo die Grenzen liegen.

Für mich ist das inzwischen ein ziemlich einfacher Maßstab für Zusammenarbeit: Eine gute Beteiligung macht das Projekt nicht automatisch angenehmer. Sie macht es genauer.

Entscheidungsmacht

Wer entscheidet eigentlich?

Bei einer Teamseite finde ich es merkwürdig, so zu tun, als gäbe es keine Machtverhältnisse. Natürlich gibt es sie.

Ich habe katharsis.369 begonnen, einen großen Teil der grundlegenden Architektur entwickelt und arbeite aktuell in vielen Bereichen tiefer im Projekt als jeder andere. Dadurch habe ich zwangsläufig erheblichen Einfluss darauf, welche Richtung es nimmt. Diese Verantwortung verschwindet nicht dadurch, dass ich das Unternehmen sprachlich möglichst kollektiv beschreibe.

Für mich ist die wichtigere Frage deshalb, wie mit dieser Entscheidungsmacht umgegangen wird.

Nicht jede Entscheidung braucht dieselbe Person. Bei technischen Fragen kann jemand mit entsprechender Erfahrung eine deutlich bessere Grundlage haben als ich. Wirtschaftliche Entscheidungen brauchen eine andere Perspektive als Forschungsfragen. Bei fachlich sensiblen Themen kann die entscheidende Grenze sogar außerhalb unseres Teams liegen. Zuständigkeit sollte möglichst dort liegen, wo Wissen, Verantwortung und tatsächliche Konsequenzen zusammenkommen.

Das bedeutet trotzdem nicht, dass Fachzuständigkeit automatisch Deutungshoheit erzeugt. Eine technische Einschätzung kann eine Produktidee begrenzen, ohne darüber zu entscheiden, ob die Idee inhaltlich sinnvoll ist. Eine wirtschaftliche Perspektive darf zeigen, dass ein Modell nicht tragfähig ist, ohne deshalb allein bestimmen zu können, welche Werte wir dafür aufgeben. Und auch eine Fachperson bringt eine bestimmte professionelle Perspektive ein, die innerhalb ihres Scopes sehr wichtig sein kann, aber nicht automatisch jede andere Sicht auf einen Menschen ersetzt.

Ich möchte diese Unterschiede möglichst sichtbar halten, weil Macht sehr schnell unsichtbar wird, wenn sie nur als „Teamentscheidung“ beschrieben wird.

Dazu gehört auch, dass ich mich irren kann. Wenn ich eine Idee entwickle, die technisch nicht trägt, fachlich problematisch ist oder wirtschaftlich keinen Sinn ergibt, soll das Team mir das sagen können. Dass ich Gründer bin, macht eine schlechte Begründung nicht besser. Gleichzeitig kann es Entscheidungen geben, bei denen ich am Ende tatsächlich die Verantwortung übernehmen und eine Richtung festlegen muss. Auch das sollte nicht hinter künstlicher Konsenssprache verschwinden.

Widerspruch soll dabei ausdrücklich kein Loyalitätsproblem werden. Niemand muss ein bestimmtes Weltbild übernehmen, um an katharsis.369 mitarbeiten zu können. Gerade bei einem Projekt, das sich mit Deutung, persönlichen Daten, Forschung und teilweise ungewöhnlichen Hypothesen beschäftigt, wäre das ziemlich gefährlich. Wenn Teammitglieder oder externe Fachpersonen nur noch bestätigen dürfen, was bereits gedacht wurde, haben wir kein Korrektiv mehr.

Dasselbe gilt für öffentliche Kritik. Menschen dürfen INNENSCHAU grundsätzlich falsch finden, einzelne Claims angreifen, Geschäftsmodelle kritisieren oder unsere methodischen Entscheidungen infrage stellen. Daraus folgt noch nicht, dass die Kritik unfair oder feindselig ist. Ton und sachlicher Gehalt müssen getrennt betrachtet werden. Ein unangenehmer Einwand kann trotzdem richtig sein, und eine sehr freundlich formulierte Zustimmung kann trotzdem wenig Substanz haben.

Ich möchte deshalb keine Struktur bauen, in der Kritik erst dann akzeptiert wird, wenn sie projektfreundlich genug formuliert ist.

Macht lässt sich in einem Unternehmen nicht vollständig entfernen. Man kann aber versuchen, sie sichtbar zu machen, Zuständigkeiten zu begrenzen und Wege offen zu halten, über die Entscheidungen korrigiert werden können.

Daran möchte ich katharsis.369 langfristig eher messen als an der Behauptung, besonders offen oder hierarchiefrei zu sein.

Grundsätze

Offene Architektur

katharsis.369 soll wirtschaftlich funktionieren. Ich möchte mit dieser Arbeit Geld verdienen, Produkte verkaufen und langfristig ein Unternehmen aufbauen, das nicht davon abhängig ist, dass ich jede Rechnung irgendwie aus eigener Tasche auffange. Für mich steht das nicht im Widerspruch zu den Grundsätzen, nach denen ich das Projekt entwickeln möchte. Entscheidend ist eher, wodurch der wirtschaftliche Wert entsteht und welche Mechanismen dafür eingesetzt werden.

Ich will Kunden. Keine Jünger.

Der Satz ist überspitzt, beschreibt aber ziemlich genau die Grenze, die ich ziehen möchte. Ich möchte keine Struktur aufbauen, in der Menschen zuerst vermittelt wird, dass mit ihnen grundsätzlich etwas nicht stimmt und anschließend ausgerechnet unser Produkt als einzige Lösung angeboten wird. Genauso wenig möchte ich ein System, das Menschen möglichst lange innerhalb der eigenen Produktwelt hält, weil Abhängigkeit wirtschaftlich besser funktioniert als Selbstständigkeit.

Das betrifft nicht nur offensichtliche Manipulation. Solche Strukturen können sehr viel subtiler entstehen. Wenn ein Produkt ständig suggeriert, dass der nächste wichtige Erkenntnisschritt nur hinter der nächsten Zahlung liegt, wenn künstliche Verknappung Druck erzeugt oder wenn Kritik als Zeichen dafür interpretiert wird, dass jemand „noch nicht bereit“ für die eigene Wahrheit sei, verschiebt sich das Verhältnis zwischen Anbieter und Nutzer ziemlich schnell. Aus einer Dienstleistung kann dann eine Autoritätsstruktur werden.

Gerade bei INNENSCHAU wäre das besonders problematisch. Ein System, das persönliche Daten, Diagnosen, Erinnerungen, Beziehungserfahrungen und möglicherweise symbolische Deutungen zusammenführt, könnte sehr leicht den Eindruck erzeugen, besonders tiefen Zugang zu einem Menschen zu besitzen. Genau daraus darf keine privilegierte Wahrheit entstehen. INNENSCHAU soll Perspektiven anbieten und Zusammenhänge untersuchen können, aber der Nutzer muss Interpretationen ablehnen, korrigieren oder vollständig verwerfen können, ohne dass das System diesen Widerspruch anschließend als Widerstand, Verdrängung oder Beweis für seine eigene Deutung umdefiniert.

Dasselbe gilt für meine persönlichen Texte. katharsis.369 ist aus einer sehr persönlichen Geschichte entstanden, und ich werde weiterhin über Dinge schreiben, die verletzlich, unangenehm oder nicht besonders glatt sind. Diese Offenheit gehört zum Projekt. Ich möchte nur nicht anfangen, Verletzlichkeit gezielt als Verkaufsmechanismus einzusetzen.

Verletzlichkeit ist kein Verkaufstrick.

Wenn ich über eine schwierige Erfahrung schreibe, muss daraus am Ende nicht automatisch ein Produkt-CTA entstehen. Eine persönliche Geschichte darf einfach eine persönliche Geschichte bleiben. Gerade weil emotionale Nähe Vertrauen erzeugen kann, finde ich es wichtig, diese Wirkung nicht bewusst auszunutzen, um anschließend Kaufdruck aufzubauen.

Das bedeutet nicht, dass Produkte auf dieser Website nicht sichtbar sein dürfen. Wenn INNENSCHAU, eine Dienstleistung oder ein anderes Angebot tatsächlich zu einem Thema passt, kann ich darauf hinweisen. Ich möchte nur, dass erkennbar bleibt, wann ich etwas erzähle, wann ich etwas untersuche und wann ich etwas verkaufe. Diese Ebenen dürfen miteinander verbunden sein, sollten aber nicht heimlich ineinander übergehen.

Auch Preise gehören für mich dazu. Eine Leistung darf teuer sein, wenn Aufwand, Verantwortung oder tatsächlicher Wert das rechtfertigen. Ich möchte Preise nicht künstlich niedrig halten, nur damit das Unternehmen sympathischer wirkt. Umgekehrt möchte ich keine Fantasiewerte erzeugen, die anschließend mit einem angeblich einmaligen Sonderpreis durchgestrichen werden. Wenn etwas 149 Euro kostet, sollte nachvollziehbar sein, was dafür geleistet wird. Es braucht keinen Countdown, keine erfundene Restplatzanzeige und keine Geschichte darüber, dass jemand seine Zukunft sabotiert, wenn er heute nicht kauft.

Dasselbe gilt für Marketing. Natürlich müssen Menschen erfahren, dass unsere Produkte existieren. Ich möchte Reichweite, Kunden und ein Unternehmen, das wachsen kann. Die Frage ist für mich nicht, ob Marketing erlaubt ist, sondern welche Art davon mit dem Projekt vereinbar bleibt. Gute Kommunikation kann erklären, warum etwas nützlich ist, für wen es gedacht ist und wo seine Grenzen liegen. Sie muss niemanden erst verunsichern, damit das Angebot danach attraktiver erscheint.

Ein weiterer Punkt ist Abhängigkeit. Wenn INNENSCHAU irgendwann gut funktioniert, muss es aushalten können, dass jemand weniger davon braucht. Wenn eine Person mit Hilfe des Systems eine Frage klärt und danach eigenständig weitergeht, ist das kein Produktversagen. Wenn über den Human Companion Layer eine gute Fachperson gefunden wird und die weitere Zusammenarbeit später vollständig außerhalb unserer Plattform stattfindet, kann die Brücke trotzdem erfolgreich gewesen sein.

Das zwingt uns dazu, wirtschaftlichen Wert an echte Leistungen zu koppeln. Infrastruktur, Software, Forschung, strukturierte Vorbereitung, Vermittlung oder professionelle Dienstleistungen können etwas kosten. Der wirtschaftliche Anreiz darf nur nicht darin bestehen, Menschen künstlich möglichst lange unsicher, abhängig oder innerhalb unserer eigenen Struktur zu halten.

Für mich gehört zur offenen Architektur deshalb auch, dass Grenzen sichtbar bleiben. Was kann ein Produkt tatsächlich? Was ist noch Entwicklung? Was ist eine Hypothese? Welche Informationen stammen aus wissenschaftlichen Quellen und welche aus symbolischen Modellen? Wo brauchen wir eine Fachperson? Und an welcher Stelle wäre ein anderes Angebot möglicherweise besser geeignet als unseres?

Ein Unternehmen verliert nicht automatisch an Glaubwürdigkeit, wenn es solche Grenzen offenlegt. Für mich wäre eher das Gegenteil problematisch: ein System, das jede Unsicherheit hinter möglichst überzeugender Kommunikation versteckt, damit das Produkt größer wirkt, als es tatsächlich ist.

Open Architecture bedeutet für mich deshalb nicht, dass jedes interne Dokument öffentlich sein muss oder dass es keine Geschäftsgeheimnisse geben darf. Offen sollen vor allem die Dinge sein, die notwendig sind, damit Menschen unsere Aussagen, Entscheidungen und Interessen sinnvoll einordnen können.

Ich möchte nicht versprechen, dass wir dabei niemals Fehler machen oder wirtschaftliche Interessen nie mit anderen Zielen kollidieren werden. Genau solche Konflikte entstehen wahrscheinlich irgendwann. Interessanter ist, ob wir Strukturen haben, in denen sie sichtbar werden können und ob Entscheidungen korrigierbar bleiben, wenn wir merken, dass wir an einer Stelle selbst gegen die Grundsätze arbeiten, die wir öffentlich vertreten.

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Daten und Interessen

Daten, Werbung und wirtschaftliche Interessen

Bei einem Projekt wie INNENSCHAU hängen Daten, Geschäftsmodell und Vertrauen ziemlich direkt miteinander zusammen. Je persönlicher die Informationen werden, mit denen ein System arbeitet, desto größer wird auch die Verantwortung dafür, wofür diese Informationen später verwendet werden. Für mich ist deshalb klar, dass persönliche Daten nicht irgendwann stillschweigend zu einer zweiten Einnahmequelle werden dürfen.

Wenn jemand in INNENSCHAU über psychische Belastungen, Beziehungen, Diagnosen, Arbeitsprobleme, Schlaf, Gewohnheiten oder andere persönliche Themen spricht, entstehen daraus Informationen, die einen sehr detaillierten Eindruck über einen Menschen vermitteln können. Genau diese Informationen sind für Werbeprofile extrem wertvoll. Für mich wäre es trotzdem falsch, ihre wirtschaftliche Verwertbarkeit zum Teil des Geschäftsmodells zu machen.

Ich möchte deshalb keine Architektur, in der aus persönlichen Reflexionsdaten Interessenprofile entstehen, die später für Werbung, Targeting oder den Verkauf an Dritte genutzt werden. Dass sich so etwas technisch machen ließe, ist für mich kein Argument dafür. Gerade weil INNENSCHAU langfristig sehr viel über einen Menschen wissen könnte, muss die Grenze dort besonders klar sein.

Das bedeutet nicht, dass katharsis.369 keine eigenen Angebote zeigen darf. Wenn wir eine Dienstleistung, eine Softwarefunktion oder ein eigenes Produkt haben, können wir darüber informieren. Wichtig ist für mich nur, dass erkennbar bleibt, wann es sich um unser eigenes Angebot handelt und warum es an einer bestimmten Stelle auftaucht. Eine persönliche Analyse sollte nicht heimlich zum Verkaufsfunnel werden, in dem jede schwierige Beobachtung automatisch auf ein kostenpflichtiges Produkt hinausläuft.

Dasselbe gilt für redaktionelle Inhalte. Wenn ich auf der Website über ein Thema schreibe, soll der Inhalt nicht davon abhängen, ob ein Unternehmen dafür bezahlt hat. Kooperationen können grundsätzlich sinnvoll sein. Sie dürfen nur nicht dazu führen, dass sich eine fachliche oder redaktionelle Aussage verändert, weil der wirtschaftliche Partner ein bestimmtes Ergebnis erwartet.

Für mich gehört deshalb zu werbefrei auch mehr als nur „keine Banner“. Ein Bereich kann vollkommen ohne klassische Werbung aussehen und trotzdem stark durch wirtschaftliche Interessen beeinflusst sein. Wenn Empfehlungen gekauft werden können, wenn bestimmte Produkte besser dargestellt werden, weil dafür Geld fließt, oder wenn Kritik an einem Partner aus wirtschaftlichen Gründen verschwindet, wäre das für mich genauso problematisch.

Gerade beim Human Companion Layer wird diese Frage später konkret werden. Wenn INNENSCHAU eine Fachperson empfiehlt, möchte ich nicht, dass der Nutzer sich fragen muss, ob diese Empfehlung fachlich sinnvoll ist oder ob wir an genau dieser Vermittlung am meisten verdienen. Vermittlung kann irgendwann durchaus eine wirtschaftliche Leistung sein. Dann muss aber transparent bleiben, wie Empfehlungen zustande kommen und welche finanziellen Beziehungen bestehen.

Dasselbe gilt für Fachpersonen selbst. Ein Coach, eine Therapeutin, ein Arzt oder eine andere professionelle Begleitung soll nicht dadurch Teil von katharsis.369 werden, dass die eigene fachliche Unabhängigkeit aufgegeben werden muss. Eine Partnerin darf sagen, dass eine Funktion von INNENSCHAU aus ihrer Sicht nicht funktioniert. Ein Coach darf an eine andere Stelle weiterverweisen. Eine Fachperson muss keine unserer Hypothesen übernehmen, um mit uns zusammenarbeiten zu können.

Ich halte diese Unabhängigkeit gerade deshalb für wichtig, weil sonst sehr schnell ein geschlossenes System entstehen kann. Das Unternehmen entwickelt eine Methode, vermittelt die passenden Fachpersonen, kontrolliert die Daten, definiert die Interpretation und verdient an jedem weiteren Schritt. Wirtschaftlich wäre so etwas wahrscheinlich attraktiv. Strukturell wäre es genau die Art von Machtkonzentration, die ich bei diesem Projekt vermeiden möchte.

Auch eigene wirtschaftliche Interessen müssen deshalb benennbar bleiben. Wenn wir an einer Buchung verdienen, soll das kein Geheimnis sein. Wenn ein Angebot von uns selbst stammt, soll es als solches erkennbar sein. Wenn eine Kooperation besteht, die für die Einordnung relevant ist, gehört diese Information dazu. Transparenz löst mögliche Interessenkonflikte nicht automatisch, aber ohne Transparenz lassen sie sich kaum sinnvoll beurteilen.

Für mich gilt das auch intern. Natürlich gibt es Situationen, in denen wirtschaftliche Entscheidungen gegen andere Wünsche stehen. Ein Produkt muss finanziert werden. Server, Entwicklung, Infrastruktur und Arbeitszeit kosten Geld. Irgendwann kann es notwendig sein, eine Funktion zu bepreisen, obwohl es schöner wäre, alles kostenlos anzubieten. Solche Entscheidungen sind für mich nicht automatisch unethisch. Entscheidend ist, ob wir anfangen, Nutzerverhalten gezielt so zu manipulieren, dass Menschen mehr kaufen, länger bleiben oder mehr Daten preisgeben, als sie eigentlich wollten.

Ich möchte langfristig lieber ein Produkt bauen, dessen wirtschaftlicher Wert aus seiner tatsächlichen Leistung entsteht. Wenn jemand für Software bezahlt, soll er Software bekommen, die ihm etwas bringt. Wenn jemand für eine Dienstleistung bezahlt, soll klar sein, was dafür geleistet wird. Wenn wir eine Vermittlungsinfrastruktur aufbauen, kann auch diese einen Preis haben. Der Umsatz soll möglichst an einer realen Leistung hängen und nicht daran, dass persönliche Unsicherheit möglichst gut monetarisiert wird.

Das betrifft auch die Versuchung, Daten für Produktentscheidungen möglichst grenzenlos auszuwerten. Natürlich brauchen wir Nutzungsdaten, um Software zu verbessern. Trotzdem ist nicht jede technisch mögliche Analyse automatisch notwendig. Zwischen der Frage, ob eine Funktion häufig abstürzt, und der Frage, welche persönlichen Themen ein Nutzer nachts um drei in ein Reflexionsmodul schreibt, liegt ein ziemlich großer Unterschied.

Deshalb sollen auch Produktanalyse, persönliche Inhalte und Forschung getrennte Zwecke bleiben. Wenn wir später mit anonymisierten oder freiwillig freigegebenen Daten forschen, braucht das eine eigene Grundlage. Die Tatsache, dass jemand INNENSCHAU nutzt, ist keine pauschale Zustimmung dazu, dass sämtliche persönlichen Informationen anschließend Forschungsdaten werden.

Ich glaube, dass genau an solchen Stellen sichtbar wird, ob Open Architecture praktisch etwas bedeutet oder nur eine schöne Seite auf der Website ist. Solange keine wirtschaftlichen Interessenkonflikte existieren, ist es relativ einfach, hohe Prinzipien zu formulieren. Relevant werden sie dann, wenn eine lukrative Möglichkeit auftaucht, die technisch machbar wäre und trotzdem nicht zu dem passt, was wir vorher öffentlich behauptet haben.

Dann muss im Zweifel auch die Möglichkeit bestehen, Geld liegenzulassen.

Nicht aus moralischer Reinheit, sondern weil ein Geschäftsmodell, das langfristig vom Vertrauen der Nutzer lebt, dieses Vertrauen nicht gleichzeitig als Ressource behandeln kann, die möglichst vollständig ausgeschöpft werden soll.

Praktische Offenheit

Was Offenheit für uns praktisch bedeutet

Offenheit ist für mich erst dann interessant, wenn sie Auswirkungen auf die tatsächliche Arbeit hat. Eine Seite über Werte ist schnell geschrieben. Schwieriger wird es in dem Moment, in dem eine Entscheidung bereits getroffen wurde, Arbeit darin steckt und jemand trotzdem einen guten Grund findet, sie wieder aufzumachen.

Genau das muss bei katharsis.369 möglich bleiben. Wenn sich eine technische Lösung als unsicher herausstellt, muss sie verändert werden können. Wenn eine Fachperson eine Grenze sieht, die wir bei der Produktentwicklung übersehen haben, soll diese Rückmeldung nicht erst in unsere bestehende Vorstellung hineinformuliert werden müssen. Wenn Nutzer auf einen Fehler stoßen oder eine Interpretation zurückweisen, darf das System nicht so gebaut sein, dass es seine eigene Aussage gegen sie verteidigt.

Dazu gehört auch, Entwicklung sichtbar unfertig sein zu lassen. Auf dieser Website sprechen wir bereits über Bereiche von INNENSCHAU, die unterschiedlich weit entwickelt sind. Manche Funktionen existieren, andere befinden sich in Tests, manche bestehen bisher hauptsächlich aus Architektur und wieder andere sind Forschungsfragen. Diese Unterschiede möchte ich nicht hinter einer einheitlichen Produktdarstellung verschwinden lassen. Wer sich genauer informieren möchte, soll herausfinden können, was bereits funktioniert und wo wir noch nicht so weit sind.

Korrekturen gehören für mich zur gleichen Logik. Wenn wir öffentlich etwas falsch darstellen, soll eine spätere Korrektur nicht davon abhängen, ob sie kommunikativ bequem ist. Dasselbe gilt für Quellen. Wo eine Aussage auf Forschung beruht, sollten die Grundlagen auffindbar sein. Wo etwas meine persönliche Erfahrung oder Interpretation ist, darf daraus keine wissenschaftliche Behauptung werden. Und wenn eine Frage ungeklärt bleibt, soll auch dieser Zustand möglich sein.

Innerhalb des Teams bedeutet Offenheit, dass Menschen widersprechen dürfen, ohne dadurch automatisch ihre Zugehörigkeit infrage zu stellen. Ich möchte nicht, dass aus katharsis.369 irgendwann eine Umgebung wird, in der alle dieselben Überzeugungen übernehmen müssen, weil sich das Projekt sonst nicht mehr geschlossen erzählen lässt. Gerade bei INNENSCHAU wäre eine solche Entwicklung absurd. Ein System, das seinen Nutzern Deutungshoheit verspricht, kann intern schlecht auf eine Kultur angewiesen sein, in der Widerspruch unerwünscht ist.

Dasselbe gilt für Fachpersonen, mit denen wir arbeiten. Wenn eine Therapeutin, ein Coach oder jemand aus einem anderen professionellen Bereich sagt, dass eine geplante Funktion in der Praxis wenig hilft oder eine Grenze überschreitet, möchte ich diese Person nicht dafür engagiert haben, anschließend trotzdem unsere ursprüngliche Idee zu bestätigen. Der Sinn externer Perspektiven liegt gerade darin, dass sie Dinge sehen können, die innerhalb des Projekts übersehen wurden.

Auch Nutzer müssen sich nicht mit jeder Interpretation identifizieren. Wenn INNENSCHAU irgendwann eine Hypothese über einen Zusammenhang erzeugt und jemand sagt, dass diese Darstellung für ihn nicht trägt, ist das zunächst eine relevante Rückmeldung. Vielleicht fehlen Informationen, vielleicht wurde etwas falsch gewichtet, vielleicht ist die Hypothese schlicht schlecht. Ein persönliches System sollte Widerspruch untersuchen können, ohne daraus automatisch eine weitere Erklärung über den Nutzer zu machen.

Diese Haltung hat auch eine wirtschaftliche Konsequenz. Ein Kunde muss Kunde bleiben dürfen. Er muss kein Mitglied einer Bewegung werden und keine besondere Beziehung zum Unternehmen entwickeln. Wenn jemand ein Produkt kauft, seinen Nutzen daraus zieht und später keinen Grund mehr hat, es zu verwenden, ist das eine völlig normale Beziehung zwischen einem Menschen und einem Unternehmen.

Dasselbe gilt für den Human Companion Layer. Wenn jemand über INNENSCHAU eine geeignete Fachperson findet und die weitere Zusammenarbeit anschließend außerhalb unserer Infrastruktur stattfindet, muss das möglich sein. Eine funktionierende Vermittlung wird nicht dadurch schlechter, dass wir danach nicht an jedem weiteren Kontakt beteiligt sind.

Ich glaube, dass sich an solchen Entscheidungen später wesentlich besser erkennen lässt, ob die Open Architecture tatsächlich etwas bedeutet. Nicht daran, ob wir auf der Website die richtigen Begriffe benutzen, sondern daran, was passiert, wenn Transparenz unbequem wird, Kritik Arbeit erzeugt oder eine wirtschaftlich attraktive Möglichkeit mit den eigenen Regeln kollidiert.

Deshalb möchte ich diese Grundsätze öffentlich festhalten. Nicht als Beweis dafür, dass wir sie bereits in jeder Situation perfekt erfüllen, sondern als Maßstab, an dem Entscheidungen später überprüft und kritisiert werden können.

Wenn katharsis.369 irgendwann deutlich größer ist als heute, sollten diese Texte deshalb nicht nur eine Erinnerung daran sein, wie das Projekt einmal gedacht war. Sie sollten weiterhin eine Grundlage dafür liefern, Fragen zu stellen: Passt diese Funktion noch dazu? Passt dieses Geschäftsmodell dazu? Nutzen wir an dieser Stelle Vertrauen oder Verletzlichkeit aus? Bleibt Kritik möglich? Können Menschen unser System verlassen, ohne dass wir versuchen, sie zurückzuhalten?

Wenn die Antwort irgendwann nicht mehr zu dem passt, was wir hier öffentlich behaupten, reicht es nicht, die Formulierung auf der Website zu ändern. Dann muss sich die Praxis ändern.