Wenn der Arbeitsfluss zum Produkt wird
Eine neue Welt baut sich nicht von alleine. Ständig wird davon geredet, vom großen Shift, von der fünften Dimension, der Rückkehr Jesu oder dem Zusammenbruch des alten Systems, nach dem irgendwie alles besser werden soll. Kann alles sein. Mir fehlt bei diesen Erzählungen nur ziemlich oft der Teil dazwischen.
Selbst wenn morgen alle kollektiv aufwachen und feststellen, dass das bisherige System scheiße funktioniert, muss am nächsten Morgen trotzdem jemand entscheiden, wie wir es stattdessen machen. Es muss geklärt werden, wie Menschen miteinander arbeiten, wer was entscheiden darf, was mit Macht passiert und wie man mit Fehlern umgeht. Und wie verhindert man, dass aus einer guten Idee zehn Jahre später genau die Struktur geworden ist, gegen die sie ursprünglich einmal angetreten ist?
Wenn ich ständig darüber rede, dass bestimmte gesellschaftliche Strukturen anders funktionieren müssten, wird es irgendwann ziemlich billig, nur auf die bestehenden zu zeigen. Ich muss selbst anfangen zu bauen. An diesem Punkt sind wir in den letzten Wochen immer wieder gelandet. INNENSCHAU und die Website werden größer. Aus einzelnen Ideen werden Projekte, daraus Strukturen, und inzwischen arbeiten auch mehrere Menschen und verschiedene Werkzeuge daran.
Damit verändert sich die Organisation. Am Anfang konnte ich vieles noch über meinen eigenen Kopf regeln. Ich wusste, was entschieden war, warum wir etwas verworfen hatten und meistens auch, welche Idee noch nicht fertig gedacht war. Das funktioniert erstaunlich lange, bis es plötzlich überhaupt nicht mehr funktioniert.
Denn irgendwann liegen Entscheidungen in Chats, Aufträge in Markdown-Dateien, Forschung in anderen Dokumenten, offene Fragen irgendwo dazwischen und fünf Tage später weiß niemand mehr ganz genau, ob etwas eigentlich eine Idee, eine Entscheidung oder schon ein verbindlicher Grundsatz war. Und bei meinem Kopf kommt noch dazu, dass neue Zusammenhänge teilweise schneller entstehen, als ich sie dokumentieren kann. Das ist meistens der interessante Teil meiner Arbeit. Es ist gleichzeitig ein ziemlich beschissenes Betriebssystem für ein wachsendes Unternehmen.
Irgendwann wurde neben dem eigentlichen Projekt der Arbeitsfluss selbst zum Entwicklungsproblem. Das fing mit ziemlich unspektakulären Fragen an: wo Entscheidungen festgehalten werden und wie wir verhindern, dass dieselbe Grundsatzfrage drei Wochen später wieder neu beantwortet wird. Gute Ideen müssen als noch nicht zur Umsetzung bestimmt erkennbar sein. Einwände sollen erhalten bleiben, auch wenn anders entschieden wird. Und wir müssen zwischen „beschlossen“, „implementiert“, „getestet“ und „veröffentlicht“ unterscheiden können.
Das klingt nicht besonders revolutionär, bis man merkt, wie viel Chaos ohne diese Trennung entsteht. Etwas Beschlossenes ist noch nicht unbedingt gebaut, etwas Gebautes noch nicht geprüft und etwas Geprüftes noch nicht veröffentlicht. Eine brillante Idee kann gerade bewusst nicht umgesetzt werden. Diese Unterschiede sind in unserem Arbeitsprozess inzwischen so selbstverständlich, dass ich manchmal vergesse, dass wir sie erst bauen mussten.
Daraus ist irgendwann ein eigenes Werkzeug entstanden, die KATHARSIS WORKBENCH. Eigentlich wollte ich nicht noch ein Projekt anfangen, ich hatte wirklich genug. Ich wollte nur nicht mehr ständig Informationen zwischen verschiedenen Arbeitsstellen verschieben, denselben Kontext fünfmal erklären und anschließend herausfinden müssen, welche von drei Versionen einer Entscheidung jetzt die gültige ist.
Also haben wir angefangen, die Reibung selbst zu bearbeiten. Irgendwann war die Lösung dafür groß genug, dass sie nicht mehr nur ein internes Hilfsskript war. Mehr möchte ich darüber gerade noch gar nicht erzählen. Darin steckt kein geheimes Wunder; ich habe inzwischen gelernt, Dinge nicht permanent erklären zu wollen, während sie gerade erst ihre eigene Form bekommen. Interessanter finde ich ohnehin, dass dieses Werkzeug aus einem Problem unseres eigenen Arbeitsprozesses entstanden ist.
Und diese Idee zieht sich gerade durch erstaunlich viele Bereiche. Wenn ich denselben nervigen Vorgang zum zwanzigsten Mal reparieren muss, ist vielleicht irgendwann nicht mehr die Frage, wie ich ihn beim einundzwanzigsten Mal schneller erledige. Vielleicht muss ich fragen, warum dieser Vorgang überhaupt noch so existiert.
Parallel mussten wir anfangen, darüber zu reden, wie dieses Unternehmen eigentlich funktionieren soll, bevor es überhaupt groß genug ist, dass man solche Fragen normalerweise stellt. Das finde ich inzwischen ziemlich wichtig, weil Unternehmenskultur sowieso entsteht. Die Frage ist, ob man sie bewusst baut oder irgendwann erstaunt feststellt, was sich eingeschlichen hat.
Wenn ich privat von anderen Menschen Ehrlichkeit erwarte, kann ich nicht irgendwann erklären, dass Transparenz leider wirtschaftlich unpraktisch ist. Wenn ich Manipulation kritisiere, kann ich sie nicht plötzlich „Conversion-Optimierung“ nennen, sobald sie mir Geld bringt. Wenn ich Machtmissbrauch untersuche, wäre es ziemlich absurd, ein Unternehmen aufzubauen, in dem Macht möglichst unsichtbar bleibt. Und wenn ich von Menschen erwarte, Fehler zuzugeben und Verantwortung zu übernehmen, muss derselbe Maßstab auch gelten, wenn der Fehler von mir oder von einem Produkt kommt, auf dem irgendwann mein Name steht.
Je länger wir darüber gesprochen haben, desto klarer wurde, dass das keine schönen Werte für irgendeine Über-uns-Seite sein dürfen. Es müssen Regeln sein, an denen wir uns später selbst messen lassen können. Daraus ist die Seite „Offene Architektur“ entstanden, eigentlich so etwas wie unser erstes öffentliches Unternehmensmanifest. Nur gefällt mir „Manifest“ fast schon wieder zu gut. So etwas kann man schreiben, veröffentlichen und danach ignorieren. Mir ist wichtiger, dass daraus ein öffentliches Versprechen über die Art wird, wie wir arbeiten wollen.
Deutung soll ein Angebot bleiben und Verletzlichkeit kein Verkaufstrick werden. Quellen, Unsicherheiten und Korrekturen sollen sichtbar bleiben. Persönliche Daten dürfen nicht plötzlich zu einem Geschäftsmodell werden. Ein Werkzeug soll Menschen im besten Fall mehr Handlungsspielraum geben, statt sie davon abhängig zu machen, dass sie uns glauben.
Diese Grundsätze stehen inzwischen öffentlich auf der Website, damit man uns später daran messen kann. Das gilt auch für mich selbst. Dass wir dadurch automatisch immer alles richtig machen, glaube ich nicht.
Sogar der Arbeitsprozess ist auf dieser Seite gelandet: Beobachten. Unterscheiden. Gegenprüfen. Veröffentlichen und korrigieren. Das ist ziemlich direkt aus den Problemen der letzten Wochen gewachsen und nicht irgendwann am Whiteboard entstanden, weil wir dringend vier professionell klingende Unternehmenswerte gebraucht haben.
Ich habe oft genug erlebt, was passiert, wenn aus einer Beobachtung sofort eine Wahrheit wird, eine Vermutung wie eine Entscheidung behandelt wird oder eine Entscheidung ihren ursprünglichen Kontext verliert. Oder wenn etwas veröffentlicht wird und danach niemand mehr zugeben möchte, dass die Grundlage dafür vielleicht doch nicht so stabil war.
Wir haben deshalb angefangen, diese Ebenen bewusst auseinanderzuhalten. Das wurde nicht nur eine Methode für Forschung, sondern auch für Softwareentwicklung, Content und interne Entscheidungen, eigentlich für fast alles.
Auch beim Thema Macht hat sich mein Denken verändert. Ich will kein Unternehmen ohne Macht bauen. Das klingt zwar schön, ist aber wahrscheinlich genauso realistisch wie eine Beziehung ohne Einfluss. Sobald Menschen unterschiedlich viel wissen, unterschiedliche Zugänge besitzen oder unterschiedliche Dinge entscheiden können, existiert Macht.
Ich werde als Gründer Macht haben. Entwickler haben Macht über Dinge, die andere technisch nicht überprüfen können. Zugang zu bestimmten Informationen, Geld und Rollen erzeugen ebenfalls Macht.
Das Problem beginnt für mich deshalb nicht mit der Existenz von Macht. Mich interessiert, ob sie sichtbar ist und man nachvollziehen kann, wer eine Entscheidung getroffen hat. Ob jemand widersprechen kann und ein Einwand erhalten bleibt, auch wenn am Ende anders entschieden wurde. Dazu gehört, was passiert, wenn jemand seine Position ausnutzt.
Das sind andere Fragen als „Sind bei uns alle gleichberechtigt?“. Wahrscheinlich sind sie es nicht in jeder Situation. Gerade deshalb sollte man nicht so tun, als gäbe es die Unterschiede nicht.
Dasselbe gilt für Manipulation. Wir beschäftigen uns inzwischen ziemlich intensiv mit Psychologie, Aufmerksamkeit, Beziehungsmustern und damit, wie Menschen Entscheidungen treffen. Dieses Wissen kann man benutzen, um Menschen Werkzeuge zu geben, aber genauso gut, um ihnen Scheiße zu verkaufen. Das ist kein theoretisches Problem, das Internet ist voll davon.
Erst wird einem eingeredet, wie kaputt man ist. Dann gibt es plötzlich genau eine Lösung, natürlich nur noch heute. Wer Zweifel hat, sei noch nicht bereit für die Wahrheit. Für 299 Euro bekommt man anschließend ein PDF mit Informationen, die fünf Minuten Recherche auch geliefert hätten. Wenn wir solche Mechanismen untersuchen und irgendwann selbst benutzen würden, wäre das wahrscheinlich die lächerlichste mögliche Entwicklung dieses Projekts.
Deshalb steht inzwischen auch in unseren Regeln, dass wir keine künstliche Verknappung, keine absolute Wahrheit und keine psychologische Abhängigkeit erzeugen wollen. Verletzlichkeit darf kein Conversion-Material sein. Wenn etwas Geld kostet, soll erkennbar sein, was dafür tatsächlich geleistet wird.
Auch deshalb bauen wir gerade eine öffentliche Finanztransparenz auf. Nicht jedes Unternehmen muss seine komplette Buchhaltung ins Internet stellen. Aber ich kann schlecht öffentlich um Unterstützung bitten und zugleich geheim halten, in welcher Größenordnung Unterstützung eingeht und welche Kosten tatsächlich dahinterstehen. Wenn ich etwas von anderen erwarte, sollte ich zumindest versuchen, denselben Maßstab selbst auszuhalten.
Am Anfang ging es für mich hauptsächlich darum, was wir bauen wollen. Seit dem letzten Eintrag beschäftigt mich mindestens genauso stark, wie wir es bauen wollen: unter welchen Regeln und mit welchen Grenzen, wie wir Entscheidungen dokumentieren, Daten behandeln und mit Macht umgehen. Was wir tun, wenn wir falschliegen. Ich möchte verhindern, dass ein Projekt, das aus Kritik an bestehenden Strukturen entstanden ist, irgendwann dieselben Strukturen mit einem schöneren Logo reproduziert.
Darauf habe ich noch nicht für alles eine Antwort. Wahrscheinlich wäre es sogar verdächtig, wenn ich sie schon hätte. Aus diesen Fragen sind inzwischen aber zwei konkrete Dinge entstanden: ein Werkzeug, das unseren eigenen Arbeitsfluss strukturieren soll, und eine öffentlich sichtbare Architektur dafür, nach welchen Grundsätzen wir überhaupt arbeiten wollen.
Beides war vor ein paar Wochen so nicht geplant. Es ist entstanden, weil die Probleme real wurden. Vielleicht ist das die bessere Art, Werkzeuge zu bauen: lange genug hinsehen, wo ein Prozess immer wieder scheitert, statt zuerst zu überlegen, welches Produkt noch fehlt. Und irgendwann aufhören, jedes Mal denselben Fehler einzeln zu reparieren.
Wenn wir glauben, dass bestimmte Dinge anders funktionieren sollten, reicht es nicht, auf die alte Welt zu warten, bis sie endlich verschwindet. Dann müssen wir im Kleinen anfangen, Strukturen zu bauen, die wir im Großen ständig fordern. Ob sie funktionieren, wird sich zeigen. Aber wenigstens können wir dann nicht behaupten, wir hätten nicht gewusst, woran wir uns selbst messen wollten.